多国籍チームで英語が通じない…を解決｜マネージャー・PMのための伝わるコミュニケーション設計

記事要約

多国籍チームの英語コミュニケーションが難しいのは、語彙や発音より「解釈のズレ」「文化差」「暗黙知」の3点が積み重なるからです。解決策は、個人の英語力に頼るのではなく、共通ルール（Working Agreement）で“ズレない仕組み”を先に作り、会議では短く具体に話し、必ず確認して合意を言語化すること。本記事では、マネージャー・PMが明日から使える運用として、目的・判断基準の明文化、議事録・非同期設計、確認の型、対立を整理する論点分離、1on1でのフィードバック英語までを体系的にまとめます。英語が完璧でなくても「通じる」状態は設計できます。

多国籍チームで英語が難しくなる理由

多国籍チームでの英語は、同じ単語を使っても「同じ意味」になりません。これは英語が下手だからではなく、会話の前提や判断の基準が人によって違うからです。だから、英語の勉強だけで解決しようとすると、努力の割に成果が出づらい。まずは「何が難しさを作っているのか」を分解して、マネジメントとして手を打つ順番を決めましょう。

英語の上手さより“解釈のズレ”が起きる

多国籍チームの英語で一番起きる事故は、「言葉は理解したのに、結論が違う」ことです。たとえばPMが「このスプリントは品質優先で」と言ったつもりでも、エンジニアは「テストを厚くする」だと思い、営業は「機能を減らしてでも早く出す」だと捉える。英語としては同じ“quality first”でも、頭の中にある具体イメージが違います。

このズレは、会議中に「具体」を言わないほど大きくなります。つまり、語彙を増やす前に、英語で“具体の粒度”を揃える必要があります。多国籍 チーム 英語の難しさは、英語力の差ではなく、解釈の揺れ幅が広いことにあります。

文化差でYes/Noの意味が変わる

多国籍環境では、Yes/Noの重みが国や文化で変わります。ある人のYesは「理解した」だけで、別の人のYesは「同意した」、さらに別の人のYesは「やります（コミット）」まで含むことがある。逆にNoを直接言わず、遠回しな表現で反対を示す文化もあります。

この状況で「Yesと言ったから決まり」と扱うと、後で手戻りが起きます。だから、マネージャー・PMがやるべきは、Yes/Noを聞くことではなく「何に合意したのか」を言語化して確認することです。英語が通じないのではなく、合意の定義が揃っていないだけ、というケースが本当に多いです。

暗黙知が多いと英語が通じなくなる

もう一つの難しさは“暗黙知”です。社内用語、背景事情、過去の経緯、誰が何に敏感か。日本語でも説明が必要なものを、英語ではさらに短くしてしまいがちです。

たとえば「いつものやつで」と言ってしまうと、相手は“いつもの”を知らない。結果、英語の理解の問題に見えて、実は情報が足りていない。多国籍チームでは「知ってる前提」を捨てるだけで、コミュニケーションの精度が上がります。

##まず整えるべき共通ルール（Working Agreement）

多国籍チームの英語課題は、個人の努力よりチーム設計で改善します。Working Agreement（働き方の合意）は、いわば“ズレないための取扱説明書”です。英語が苦手な人ほど、ルールがある方が安心して発言できます。逆に、ルールがない会議は、英語が得意な人だけが主導権を握り、情報の偏りが起きやすいです。

会議の目的・アウトプット・判断基準を明文化

会議の冒頭で、目的（Why）とアウトプット（What）と判断基準（How to decide）を一文で言い切るだけで、議論は散りにくくなります。ここで重要なのは、丁寧な英語より明確さです。

例として「今日は何を決める会議か」を固定します。次に、判断基準を言います。期限優先なのか、品質優先なのか、コスト優先なのか。判断基準が明確だと、参加者は自分の意見をその基準に合わせて出せるようになります。

具体例（PMの会議）：ロードマップの議論で全員が正しいことを言い始めると、会議は終わりません。そこで「今は期限優先。優先度は“顧客影響×工数”で決める」と基準を言語化すると、議論が“好み”から“基準”へ移り、英語が多少拙くても合意形成が進みます。

文章化（議事録・決定事項）でズレを減らす

多国籍チームでは「言った／言わない」を減らすことが最重要です。そのために、会議中にチャットでもいいので決定事項を文章化します。議事録を完璧に書く必要はありません。大事なのは、決定事項（Decision）・担当（Owner）・期限（Due date）を短文で残すことです。

文章化にはもう一つ効能があります。英語が速い会議でも、テキストがあると追いつける人が増える。つまり、発言できない人を救い、チームとして情報の偏りを減らせます。英語が通じない問題は、発話だけに頼る設計が原因になっていることが多いです。

非同期（Async）で進める設計にする

多国籍チームは時差があり、会議の頻度を増やすほど疲弊します。だから、会議で全部決める設計を捨て、非同期で進める比率を上げます。

具体的には、会議前に「意思決定に必要な情報」をテキストで共有し、会議では“決める”だけに集中する。会議後も、議事メモを共有して認識を揃える。これができると、英語の流暢さが多少不足しても、成果は安定します。

##伝わる英語のコツ：短く・具体・確認

多国籍チームで通じる英語は、難しい単語ではなく、短くて具体的で、確認が入っている英語です。特にマネージャー・PMは、英語が完璧でなくても“運用として通じる形”に落とすと成果が出ます。

結論から言う／数字と期限を入れる

英語が通じないと感じるとき、実は情報が抽象的すぎることがあります。「なるべく早く」「しっかり」「できれば」などは、文化によって解釈が割れます。ここを数字と期限に置き換えるだけで、誤解が減ります。

結論から言うのも重要です。長い前置きは、英語が得意な人でも聞き疲れます。まず一文で結論を言い、次に理由を一つ、最後に次アクション。これだけで“伝わる”確率が上がります。

“確認の型”で認識ズレを防ぐ

多国籍チームの英語で最強のスキルは、確認です。確認は、相手の英語を疑うことではなく、チームの品質管理です。型にすると、英語力に自信がなくても実行できます。

おすすめは「要点を言い換える→合っているか聞く→次の行動を言う」の流れです。要点は完璧に言い換えなくて構いません。短く一文で十分です。

具体例（エンジニアリングの調整）：仕様の合意で「理解したつもり」が一番危険です。そこで「つまり、Aは今スプリントではやらず、Bを優先する。期限は金曜で合ってる？」と確認すると、英語が多少拙くても、ズレはその場で潰せます。

断定が難しい時の条件つき表現

多国籍チームでは、断定できない場面が多いです。依存関係、未確定の要件、他チームの回答待ち。ここで曖昧に話すと誤解が増える一方、断定しすぎると後で信用を落とします。

そこで便利なのが、条件つき表現です。ポイントは「何が起きたら」「どうなる」をセットにすること。これがあるだけで、曖昧さが“管理された不確実性”になります。

たとえば「もしAのレビューが木曜までに終われば、金曜にリリースできる。終わらなければ翌週にする」と言えれば、チームは動けます。英語の難しさを、運用の明確さで補う発想です。

##会議運営で成果を出す（多国籍チーム向け）

多国籍チームの会議は、英語会話の場ではなく意思決定の場です。だから、会議運営の質がそのまま成果になります。ここでは、マネージャー・PMが“会議で勝つ”ための運用を整理します。

発言の偏りを減らす回し方

発言が偏ると、合意の質が落ちます。英語が得意な人だけが話し、英語に不安がある人は黙る。すると、重要なリスクが見逃されます。

偏りを減らすには、質問を具体にし、発言の順番を作ることです。抽象的に意見を求めるより、「リスクは何か」「期限に影響する点は何か」「反対なら理由は何か」と観点を指定します。

また、オンライン会議ではチャットを併用し、口で言いづらい人の意見を拾います。こうした運用は“優しさ”ではなく、意思決定の精度を上げるための仕組みです。

対立を整理する：論点分離と合意形成

多国籍チームでは対立が起きやすいです。価値観や優先度が違うからです。ここで重要なのは、対立を消すことではなく、論点を分けることです。

たとえば「スコープ」と「期限」が混ざると、議論が噛み合いません。まず論点を言語化して分け、どちらから決めるかを合意します。英語で難しい議論をするときほど、論点のラベル付けが効きます。

合意形成は、全員が100%満足する状態ではありません。判断基準に沿って、納得できる形に落とすこと。そのために、基準・選択肢・リスク・次アクションを短く整理するのがPMの仕事です。

決定事項・担当・期限を必ず言語化

会議の最後に決定事項を言語化できる人が、最終的に信頼を取ります。英語が上手いかどうかではありません。チームが動ける形で終わらせるかどうかです。

毎回必ず、決定事項（何をするか）、担当（誰が）、期限（いつまで）を一文ずつで読み上げます。これを繰り返すと、チーム内に「会議は決めて終える」という文化ができます。多国籍チームの英語が通じない感覚は、こうした文化がないと増幅します。

##フィードバックと1on1の英語運用

会議だけ整えても、日々の運用が雑だとズレは戻ります。特にマネージャー・PMは、1on1やフィードバックで、期待値を揃える役割があります。ここでの英語は、難しい表現より“安全に伝える構造”が必要です。

事実→影響→期待（SBI等）で伝える

フィードバックで失敗しやすいのは、評価（You are…）から入ることです。評価は文化差で受け取り方が割れます。そこで、事実→影響→期待の順に伝えます。

事実は具体に、影響は仕事への影響として、期待は次の行動として言う。これで攻撃性が下がり、相手も受け取りやすくなります。

ここで大事なのは、英語を綺麗にすることではなく、相手が次に何をすればいいかが分かることです。多国籍チームでは「察する」文化が薄い分、行動に落とす言語化が必要になります。

心理的安全性を守る言い方

多国籍チームでは、言い方一つで“攻撃”に聞こえることがあります。英語は日本語より直接的に響きやすいからです。だから、目的を先に言い、相手の努力を認め、改善点を行動で示す。この順番が安全です。

たとえば「改善して」だけだと強いですが、「成功させたいからここを揃えたい」と言えば、同じ内容でも受け取りやすくなります。心理的安全性が守られると、チームは質問しやすくなり、結果としてズレが減ります。

期待値調整と評価の英語

マネージャー・PMが一番やるべきは期待値調整です。期待が曖昧だと、評価も曖昧になり、不満が溜まります。多国籍チームでは特に、期待値を「成果物」「期限」「品質基準」のセットで示します。

評価も、人格ではなく行動・成果で語る方が文化差のリスクが減ります。英語が完璧でなくても、構造を守れば伝わります。

##独学で難しい場合の選択肢

ここまでの運用は、独学でも実行できます。ただし現実には、忙しさで続かなかったり、自分の弱点（聞き取り／即答／合意形成）がどこにあるか分からず、改善が止まったりします。そういうときは、外部の仕組みを借りるのも合理的です。

実務を素材にしたトレーニングの作り方

多国籍チームの英語は、教材より実務が最高の素材です。会議の録音（可能な範囲で）、議事メモ、1on1の台本、チャットのやり取り。これを短く切り出し、次の会議で使う一文を増やしていく。これが一番再現性が高い練習です。

やり方はシンプルで、会議で詰まった瞬間を1つだけ選び、言い直しの一文を作り、次回で使う。これを積み上げると、「多国籍チームの英語が通じない」感覚は減っていきます。

英語コーチングで“マネジメント英語”を設計する

独学が難しい人は、改善サイクルを外部化するのが近道です。英語コーチングは、現状分析→学習設計→伴走→改善のループで、実務で使える英語を“出る形”にしていくサービスです。

たとえばトライズ（TORAIZ）のような英語コーチングでは、学習の量だけでなく、会議・1on1・フィードバックといったマネジメント場面を素材に、必要な言い方を固定し、日々の運用を支援します。多国籍チームの英語は「英会話」より「合意形成」なので、目的に合わせた設計ができるかが重要になります。

無料相談で確認すべきポイント

無料相談を使うなら、次の3点だけは確認すると失敗しにくいです。

1つ目は、あなたの課題を「解釈ズレ」「確認不足」「暗黙知」「会議運営」「1on1」のどこにあるかまで分解して説明できるか。2つ目は、2週間で何をどれだけやり、会議や1on1のどの行動がどう変わるか具体に言えるか。3つ目は、忙しい週でもゼロにならない運用（下限メニュー）を用意できるか。ここが揃うと、学習が“続く仕組み”になります。

よくある質問

Q1. 多国籍チームで英語が通じないのは、語彙不足が原因ですか？
A. 語彙も一因ですが、実務では「解釈のズレ」「文化差」「暗黙知」の方が影響が大きいです。まず目的・判断基準・決定事項を明文化し、確認の型でズレを潰すのが近道です。

Q2. Yesと言われたのに、後で反対されます。どう対策すべき？
A. Yes/Noの意味が文化で違うことがあります。Yesを「同意」だと決めつけず、何に合意したかを短文で言語化して確認すると、後の手戻りが減ります。

Q3. 会議で英語が得意な人だけが話し、偏りが出ます。
A. 質問を具体にし、観点（リスク・期限・依存関係など）を指定して意見を求めると発言が出やすくなります。チャット併用で非発話の意見を拾う運用も有効です。

Q4. フィードバックがきつく聞こえないか不安です。
A. 評価から入らず、事実→影響→期待（次の行動）の順で伝えると攻撃性が下がります。目的を先に言い、行動に落とす言語化を意識すると安全です。

Q5. 忙しくて学習が続きません。最低限の練習は？
A. 会議で詰まった瞬間を1つだけ選び、言い直しの一文を作って次回で使う、という“最小の改善”が続きやすいです。継続が難しい場合は伴走型の学習支援を検討するのも一手です。

まとめ

多国籍チームの英語が通じない問題は、英語力だけでは解決しません。まずはWorking Agreementで目的・判断基準・文章化・非同期設計を整え、会議では短く具体に話し、確認の型でズレを潰し、最後に決定事項・担当・期限を必ず言語化する。1on1やフィードバックも、構造（事実→影響→期待）を守れば安全に運用できます。

英語を完璧にするより、ズレない仕組みを作る方が成果は早いです。次の会議から「目的と判断基準を一文で言う」「最後に決定事項を読み上げる」をまず実行してみてください。チームの動き方が変わり始めます。